Когда система метрики будет полностью сформулирована и понята сотрудниками компании, менеджер по управлению знаниями может приступать к разработке методики стимулирования. Другими словами, менеджеру предстоит решить вопрос: почему сотрудники должны хотеть, чтобы метрическая система оценила их участие в процессе обмена знаниями? Не очень опытный менеджер скажет, что ответить на этот вопрос проще простого - нужно платить сотрудникам за вклад в коллективную базу знаний. Но опытный менеджер знает, что деньги не всегда представляют собой самый лучший способ стимулирования. Методика стимулирования должна разрабатываться с учетом специфики организации и удовлетворять потребности и руководства, и сотрудников.
Популярный подход к вопросу стимулирования обмена знаниями заключается в создании групп, которые помогут сотрудникам найти для себя веские причины поделиться своими знаниями. Ниже мы приводим несколько советов руководителей, которые достигли успеха в управлении знаниями своих организаций.
Дженис Скайтс, AT&T
Самое главное в процессе стимулирования обмена знаниями - это помочь сотрудникам найти личные причины поделиться своими знаниями, а затем найти для каждого из них способы помочь себе (и своим коллегам). Мы задаем сотрудникам такие вопросы: «Что в этом мире может заставить вас захотеть поделиться своими знаниями с коллегами? Как можно сделать так, чтобы, поделившись с кем-нибудь своим опытом, вы остались в выигрыше? Чей опыт хотели бы перенять вы? Когда к вам приходила идея «со стороны», воспользовавшись которой вы достигли отличных результатов? При каких обстоятельствах вы завладели этой чужой идеей? Насколько важно и ценно для вас лично существование эффективного способа обмена друг с другом идеями и знаниями?»
Собрав мнения сотрудников, мы экспериментируем с множеством способов, чтобы извлечь как можно больше пользы из коллективного опыта. Мы стараемся найти такой способ, чтобы увеличить и качество, и частоту обмена знаниями и взаимодействий.
К примеру, мы используем конференцсвязь для обмена знаниями. Когда я впервые встречаюсь с сотрудником компании, я спрашиваю, как он относится к возможности обмениваться таким способом знаниями с другими специалистами, чаще всего слышу такой ответ: «Мне не очень нравится это предложение. Я боюсь, что стану ненужным моей компании. Ведь при помощи компьютерной конференцсвязи мое начальство в любой момент может получить квалифицированные знания у зарубежных специалистов, которые оценивают свои услуги значительно дешевле, чем я». Я понимаю, что за каждым таким возражением и сопротивлением скрывается целая гамма чувств и опасений. В таком случае я спрашиваю сотрудника: «Если вы станете делиться своими знаниями с сотрудниками других компаний, это значит, что ваши знания, напротив, станут более ходовым товаром не только в вашей организации, но и за рубежом». Сопротивление сотрудников не мешает, а наоборот, помогает нам. Выслушав возражения, мы можем проанализировать сомнения сотрудников и определить, как можно более эффективно управлять их знаниями.
|
|
|
Книга: "Управление знаниями", Коулопоулос Т. М., 2008 г., Москва, Эксмо, 217 стр., ISBN 978-5-699-22937-6.
Исходный раздел: Методика
Найти книгу в продаже
|
См. также:
Метрика
Методы стимулирования
Обсудить на форуме
