Каждая программа стимулирования обмена знаниями основана на обещании сотрудникам не только личной выгоды, но и личного прогресса. Стимулирование должно основываться на принципе взаимной выгоды, а не только на вознаграждении за личный вклад. Система стимулирования, основанная исключительно на компенсировании знаний денежными премиями, приведет к потере доверия между сотрудниками и разложению сообществ. Программы стимулирования должны основываться на принципе «даю единожды - получаю многократно». То есть, сделав один раз вклад в коллективную базу знаний, сотрудник взамен получает право много раз воспользоваться знаниями своих коллег. Именно такой принцип поможет мудрому руководителю создать устойчивое сообщество и эффективную культуру обмена знаниями внутри организации.
|
|
|
Книга: "Управление знаниями", Коулопоулос Т. М., 2008 г., Москва, Эксмо, 217 стр., ISBN 978-5-699-22937-6.
Исходный раздел: Создание сообществ
Найти книгу в продаже
|
В этой книге мы много раз употребляли термин «стимулирование». Наверное, потому что это действительно важное, но нелегкое задание менеджера по управлению знаниями. Во второй главе этой книги мы говорили о том, что некоторые специалисты оказывают серьезное сопротивление обмену знаниями. Очень многие люди не желаю открывать окружающим свои мысли и свои идеи. Они очень ревностно оберегают свое право собственности на знания. Менеджер по управлению знаниями может создать великолепную основу для формирования сообществ, разработать необходимые стандарты и принципы обмена знаниями, но этого будет мало для того, чтобы убедить человека расстаться со своей собственностью. Чтобы сотрудники захотели использовать созданную систему управления знаниями, мудрый руководитель должен обеспечить им стимул. Характер стимулирования зависит как от особенностей отрасли и самой компании, так и от индивидуальных особенностей сотрудников. Сотрудникам нужны новые знания для того, чтобы они смогли развивать свою организацию. Вот почему для успеха компании так важно, чтобы коллективная база знаний постоянно пополнялась и обновлялась.
В третьей главе мы говорили о дилемме организации, которая заключается в отсутствии связи между поставщиком знаний и пользователем. Однако это не единственная трудность, с которой приходится сталкиваться руководителям на пути внедрения систем управления знаниями.
Дилемма стимулирования имеет много общего с дилеммой организации, однако она больше относится к культуре сообщества. При создании корпоративного сообщества менеджер должен сделать так, чтобы каждый сотрудник чувствовал и желание, и обязанность делиться своими знаниями. Мы уже приводили в пример создание корпоративных сообществ в крупной фармацевтической компании. Руководству компании удалось сформировать очень прочную корпоративную культуру обмена знаниями. Сотрудники называли свой коллектив «семьей», а свою работу «общим делом». Они охотно делились своими знаниями с коллегами. Может показаться, что руководители фармацевтической компании не встретили на своем пути никаких трудностей, что культура обмена внедрялась гладко и быстро. Однако на самом деле все обстояло совсем иначе.
У вышеупомянутой компании был важный козырь - желание ее сотрудников делиться своими знаниями, однако не было никаких стимулирующих программ. Специалисты делились своими знаниями только тогда, когда коллеги просили их об этом. Несмотря на то, что в организации была внедрена тщательно разработанная база знаний, никто из сотрудников не спешил тратить свое время и энергию на то, чтобы пополнить ее своими знаниями и расширить коллективную базу. Причина этого состояла не в стремлении сотрудников держать свои знания при себе, а в том, что они просто не видели веских причин для совершения каких-либо усилий. Таким образом, несмотря на то, что с точки зрения корпоративной культуры и с позиции самих сотрудников не было никаких препятствий обмену знаниями, формально этот обмен все-таки не происходил.
Дилемма стимулирования заключается в том, что пользователь знаний в случае получения им желаемой информации сможет лучше выполнить свои рабочие функции, а это значит, что он очень заинтересован в процессе обмена. Тем не менее поставщик знаний не видит для себя никакой пользы в этом обмене. Кроме того, для того чтобы поделиться с кем-то своими знаниями, он должен приложить определенные усилия и потратить свое время, которое мог бы посвятить выполнению своих прямых функциональных обязанностей. Для поставщика знаний потребность его коллеги в знаниях представляет собой очень слабый стимул для обмена. Поразмыслив над всем этим, поставщик знания может решить, что лучше оставить свои мысли при себе, сохранив при этом источник личной власти в организации (пусть даже эта власть будет недолгой в связи с коротким сроком обесценивания знаний).
Как же усилить мотивацию поставщика знаний поделиться ими с коллегами? Существует два подхода к решению этой дилеммы: метрический и методический. Опытный менеджер знает, что прежде чем пытаться запустить систему управления знаниями, нужно тщательно спланировать и метрику и методику стимулирования обмена.
|
|
|
Книга: "Управление знаниями", Коулопоулос Т. М., 2008 г., Москва, Эксмо, 217 стр., ISBN 978-5-699-22937-6.
Исходный раздел: Программы стимулирования
Найти книгу в продаже
|
При всем многообразии проблем в подборе и организации труда экспертов немаловажным является стимулирование экспертов к коллективному использованию и распространению знаний.
В параграфе, посвященном рынку знаний, отмечалось, что основными участниками рынка знаний являются покупатели, продавцы и брокеры знаний. Эксперты, вне всякого сомнения, относятся к продавцам знаний, так как они обладают значительными и, порой, даже избыточными ресурсами знаний по определенным проблемам и темам. Для того чтобы эксперты делились своими знаниями, они должны быть убеждены, что компания вознаграждает передачу знаний более весомо, чем их скрытое накопление в головах экспертов. Вознаграждение экспертов не обязано при этом быть исключительно материальными. В качестве разменной валюты могут использоваться взаимность в обменах знаниями рост репутации эксперта и ее учет при его карьерном росте, приобретение неформального статуса весьма эрудированного и глубоко образованного специалиста-аналитика, что представляет немалую ценность для альтруистов и честолюбивых людей.
Помимо стимулирующих факторов, имеет смысл указать и ряд препятствий на пути эффективного использования экспертов.
Кроме компаний, основной сферой деятельности которых является экспертиза и консалтинг, экспертами, как правило, являются сотрудники, не свободные от другой систематической работы. В таких случаях занятость эксперта может стать препятствием на пути его стремления или обязанности осуществлять экспертизу или консультации.
У эксперта могут возникать подозрения и страх, что необходимость в нем как в квалифицированном сотруднике отпадет, как только его знания и опыт станут общим достоянием. У эксперта может пропасть желание к общению, если процесс общения затруднен (командировки, написание емких отчетов и наставлений и т.п.) и если среда общения не поддержана современными IT-технологиями.
|
|
|
Книга: "Системы управления знаниями (методы и технологии)", Тузовский А.Ф., 2005 г., Томск, изд-во науч.-техн. лит., 258 стр., ISBN 5-89503-241-9.
Найти книгу в продаже
|
См. подразделы:
Метрика
Методика
Методы стимулирования
Обсудить на форуме
