Опытный менеджер по управлению знаниями осознает первоочередную потребность организации в создании сообществ. Если таких сообществ нет, то все попытки руководства пропагандировать обмен знаниями обречены на провал. Средства стимулирования обмена знаниями, описанные в этой главе, действительно важны, однако еще важнее создать сообщество внутри организации. Задача корпоративных сообществ - помочь людям найти свои личные причины поделиться знаниями с коллегами.
Я сотрудничал с одной фармацевтической компанией, в которой царил очень сильный корпоративный дух. Это чувство общности существует на географическом уровне и на уровне отдельных проектов. Участники проектных групп этой компании сплочены общим делом (выведением на рынок медицинских препаратов). В организации царит атмосфера открытости, и именно она стала отправной точкой создания организационного сообщества на основе обмена знаниями. Изменив технологии и процессы, организация постепенно создала систему, в которой специалисты могли легко передавать свои знания, полученные в любом подразделении компании, всем сотрудникам, а не только участникам своей группы проекта.
Однако здесь следует оговориться: несмотря на эффективность такой модели, существование корпоративного сообщества не всегда стимулирует обмен знаниями. В той же фармацевтической компании сообщества оказались неэффективными для обмена знаниями между сотрудниками, отдаленными друг от друга географически. Специалисты были слишком преданы своему физическому месту работы и отказывались раскрывать свои секреты коллегам по компании, работающим в других городах и странах. Руководство компании продолжает ломать барьеры между сотрудниками географически разделенных подразделений, организовывая различные мероприятия, издавая специальные указы и показывая подчиненным собственные примеры сотрудничества.
Для эффективного обмена знаниями очень важно, чтобы сотрудники компании были выше традиционных принципов структурирования организации (будь то географическое разделение или деление на функциональные группы проектов) и искали сферы для сверхфункциональной интеграции.
Мудрому руководителю нужно присмотреться к своим подчиненным и проанализировать, существуют ли в его компании подобные группы и сообщества. Если вы в своей организации обнаружите неформальные союзы и общества, непременно воспользуйтесь такой возможностью: развивайте потенциал этих групп, поскольку они представляют собой очень благодатную почву для развития корпоративной культуры обмена знаниями. Очень часто неформальные сообщества внутри организации обладают своей собственной структурой, которая совершенно не зависит от организационной иерархии. Никто и никогда не говорил членам такого сообщества: «станьте основой управления знаниями нашей компании или посредниками между сотрудниками, будьте нашими наставниками или посредниками управления знаниями». Но, тем не менее, они выполняют именно такую функцию. Так как же образуются эти сообщества и почему они существуют? Вопреки организационной структуре и без видимых целей. Ответ на этот вопрос представляет собой теоретическую основу для формальной организации и управления такими сообществами.
Чувство самосохранения и жажда выживания - очень мощный инстинкт. Поместите группу малознакомых людей в атмосферу опасности, и они непременно объединятся в сообщество для того, чтобы защитить свою жизнь или свои интересы. Неформальные сообщества стали формироваться в AT&T после того, как у компании были изъяты все капиталовложения. В General Motors сообщества появились тогда, когда компания оказалась на грани банкротства. Критические ситуации в бизнесе заставляют людей понять, что они должны сотрудничать, чтобы выжить. Конечно, для того чтобы создать сообщества в организации, вам не обязательно доводить компанию до банкротства. Однако из всего вышесказанного мудрый руководитель может извлечь для себя урок, общая цель или общее дело представляют собой серьезный стимул для сотрудников, чтобы объединиться и сотрудничать. Люди более охотно делятся своими знаниями и идеями, если это нужно для общего дела. Сообщества в крупных консалтинговых компаниях (таких как KMPG, Booz Allen, Bain and Company) возникли не на основе инстинкта самосохранения, а на основе желания сотрудников увеличить прибыль своей организации и повлиять на внутренние активы. В то время как остальные организации сосредоточили свое внимание на модернизации производства и увеличении прибыльности продаж, консалтинговые фирмы (не обладающие никаким другим ресурсом, кроме интеллекта сотрудников) пришли к мысли, что именно обмен знаниями поможет обогатить коллективный опыт, обеспечит компании высокую конкурентоспособность услуг и минимизирует сроки исполнения заказа.
Можно привести примеры формирования сообществ не только из сферы бизнеса, но и из социальной жизни. И самым лучшим примером будет жизнь семьи. Попробуйте, к примеру, проанализировать процесс приготовления семьи к ужину, поездку в отпуск или обычное начало трудового дня, и вы сразу увидите, насколько важна и здесь роль сообщества. Практически инстинктивно каждый из нас полагается на другого человека, когда сталкивается со сложным заданием или нуждается в помощи. Постоянные коммуникации внутри сообщества поддерживаются именно для того, чтобы держать всех членов группы в курсе всех организационных событий, возникающих трудностей и существующих задач. Так происходит во всех сообществах: в команде врачей, делающих операцию пациенту в группе пилотов и помощников пилотов, обслуживающих рейс высоко в воздухе - члены всех сообществ ведут себя одинаково. Такие сообщества функционируют как единое виртуальное подразделение компании: члены группы открыто говорят о том, что думают и что знают, они быстро реагируют на нужды своих коллег и всегда сосредоточены на общих целях. Это обычные характеристики сообществ внутри компании. Цель мудрого руководителя состоит в том, чтобы создать подобные сообщества там, где их еще нет. В организации, которая ступила на путь управления знаниями, сообщества сотрудников следует организовывать формально и директивно руководить ими до тех пор, пока они не станут естественными и привычными.
Но как же это сделать? Для создания сообществ внутри организации, сотрудникам компании следует привить потребность:
• делиться знаниями;
• сотрудничать;
• работать над реализацией общих целей.
К сожалению, до сих пор никто не придумал универсальный ответ на вопрос о том, как следует прививать сотрудникам приоритеты сообщества. Однако некоторые общие принципы все же существуют. Во-первых, руководитель должен донести до сотрудников четкое и однозначное сообщение о том, что обмен знаниями представляет собой очень серьезное преимущество компании. Затем следует продемонстрировать членам коллектива, насколько ценным может быть обмен знаниями (см. описание стимулирования ниже в этой главе). Во-вторых, нужно обратить внимание на уже существующие неформальные сообщества и группы, которые опытный менеджер сможет превратить в основу для создания культуры обмена знаниями. (Справиться с этой задачей поможет аудит знаний, описанный в третьей главе этой книги). Мудрый менеджер организовывает неформальные встречи с сотрудниками (ленчи, коллективные праздники и так далее), чтобы стимулировать создание сообществ и укреплять уже существующие группы.
|
|
|
Книга: "Управление знаниями", Коулопоулос Т. М., 2008 г., Москва, Эксмо, 217 стр., ISBN 978-5-699-22937-6.
Исходный раздел: Создание сообществ
Найти книгу в продаже
|
См. также:
Эксперты не хотят делиться знаниями
Стимулирование экспертов
Обсудить на форуме
